Wat ik doe in projecten?
Wanneer ik instap mag je het volgende van mij verwachten:
- We maken scherp wat de bedoeling van de opgave is en wat dat betekent voor ieders rol en verantwoordelijkheid;
- Ik zorg dat bestuur, beleid en uitvoering elkaar blijven begrijpen, ook wanneer belangen verschillen. Systeem en leefwereld komen niet tegenover elkaar te staan, maar worden verbonden.
- Ik werk met een helder projectplan en concrete doelen. Dat geeft rust én ruimte om bij te sturen.
- Spanning wordt niet vermeden, maar benut om vooruit te komen.
- Ik ben zichtbaar in de praktijk en houd verbinding met professionals, vrijwilligers en inwoners.
- Wanneer iets stokt, onderzoeken we wat er werkelijk speelt en passen we de werkwijze aan.
- Als processen vastlopen in het systeem, stap ik naar voren.
- Als het spannend wordt, blijf ik staan.
zo ontstaan projecten die niet alleen resultaat halen, maar ook duurzame samenwerkingen opleveren.
Voorbeeldprojecten
In onderstaande projecten lees je hoe dit er in de praktijk uitziet:
- Versterken van de sociale basis in de wijk BaLaDe
- Zelfregie- en herstelcentrum De Kazerne
- Aanpak voor energiearmoede: witgoedactie
Als je een overzicht wilt van projecten waar ik afgelopen 25 jaar aan gewerkt heb, klik dan hieronder. Je leest daar ook hoe opdrachtgevers en mensen met wie ik heb samengewerkt, mij hebben ervaren.
Waarom was dit project complex?
De Kazerne was een vernieuwend project waarin inwoners zelf de regie kregen over hun herstelproces. Op papier klinkt dat logisch. In de praktijk betekende het werken op het snijvlak van systeem en leefwereld.
De gemeente droeg bestuurlijke verantwoordelijkheid. Ervaringsdeskundigen en inwoners stonden in de uitvoering voorop. Er was geen vaste blauwdruk. We waren samen aan het pionieren.
Binnen het projectteam kwamen verschillende talen en werkelijkheden samen. Ervaringsdeskundigen werkten vanuit hun eigen ervaring en herstelvisie. Tegelijkertijd waren er gemeentelijke kaders, verantwoordelijkheden en verwachtingen.
Dat vroeg om iets anders dan alleen organiseren. Het vroeg om voortdurend afstemmen, vertalen en verbinden.
Wat was mijn aanpak?
Mijn rol was dienend; de ervaringsdeskundigen waren nadrukkelijk in de lead. Tegelijkertijd bewaakte ik de richting waarin het project ging.
We werkten vanuit een helder projectplan. Rollen, doelen en verantwoordelijkheden waren duidelijk. Juist daardoor ontstond ruimte om te leren en bij te sturen wanneer de praktijk daarom vroeg.
Authenticiteit en openheid waren belangrijk om vertrouwen te creëren in het projectteam. Dat betekende dat ik niet alleen projectmanager was, maar vooral ook mens in het proces. Wanneer processen binnen het systeem vastliepen, stapte ik naar voren en nam verantwoordelijkheid. Daarnaast heb ik zelf trainingen gevolgd rondom herstel en zelfregie, zodat ik de taal en werkwijze beter kon begrijpen en vertalen richting gemeente en andere stakeholders.
Ik was veel op locatie om te luisteren, te sparren en te voelen wat er speelde. Een moment dat dit goed laat zien, was toen er spanning ontstond in het projectteam
Wat was het resultaat?
Er ontstond een plek waar inwoners zich gezien voelden en stap voor stap werkten aan herstel en zelfregie.
Bezoekers groeiden in vertrouwen, eigenwaarde en participatie. Sommigen bouwden sociale netwerken op, anderen maakten stappen richting vrijwilligerswerk of opleiding. Voor een deel van de deelnemers nam het beroep op professionele zorg af, doordat zij steun en regie vonden binnen de community.
Ook binnen het team ontstond iets nieuws: een gezamenlijke taal en een gedeeld begrip van herstelgericht werken.
Het project werd voorbeeld in Nederland voor hoe een gemeente de bedding kan bieden voor zelfregie van inwoners.
AANPAK VOOR ENERGIEARMOEDE: Witgoedactie
Van ‘eenvoudig’ project naar krachtige samenwerkingsvorm
Waarom was dit project complex?
Op papier leek het eenvoudig: inwoners met een bijstandsuitkering helpen om energie en geld te besparen door oud witgoed te vervangen.
In het project kwamen verschillende werelden samen: duurzaamheid, sociaal domein, welzijnswerk en de leefwereld van inwoners. Ieder met een eigen taal, cultuur en manier van werken. En de uitdaging om systeem- en leefwereld samen te brengen. Hoe blijf je mensgericht zonder de kaders en het resultaat uit het oog te verliezen?
Ook de rollen brachten spanning met zich mee: de gemeente als opdrachtgever, terwijl een welzijnspartij en vrijwilligers een groot deel van de uitvoering deden. Gelijkwaardigheid in het projectteam was belangrijk, maar niet vanzelfsprekend.
Daarbij kwam een doelgroep die lastig te bereiken is en externe druk door negatieve publiciteit in een andere gemeente. Iedereen wilde voorkomen dat de actie verkeerd zou uitpakken.
Wat was mijn aanpak?
Mijn focus lag op verbinding, leren en dicht bij de praktijk blijven.
Ik stelde een integraal projectteam samen waarin beleid en uitvoering samenwerkten. Niet alleen beslissen over inwoners, maar werken mét de mensen die dagelijks contact met hen hebben.
We maakten helder welke resultaten nodig waren en welke stappen daarbij hoorden. Binnen het team creëerde ik ruimte voor feedback. Iedereen werd uitgenodigd om uit te spreken wat niet klopte. Zo ontstond ruimte om samen verder te komen.
Toen resultaten achterbleven, gingen we niet harder zenden richting inwoners. We gingen bellen, luisteren wat hen tegenhield. Signalen uit de uitvoering namen we serieus. Wat niet werkte, pasten we aan.
Zelf bleef ik dichtbij de praktijk door inwoners en vrijwilligers direct te spreken. Zo bleef zichtbaar wat er écht gebeurde.
Wat was het resultaat?
De stap van denken naar doen werd gezet.
De doelgroep werd bereikt en reageerde positief. Beslissingen over subsidie konden zorgvuldig en mensgericht worden genomen.
Wat begon als een projectopgave, werd een samenwerking tussen vrijwilligers, welzijnswerk en verschillende afdelingen van de gemeente waarin mensen eigenaarschap voelden en samen durfden te leren en te bewegen.
versterken Sociale basis in de wijk BaLaDe
Van gebouw naar community
Waarom was dit project complex?
De opdracht was om de sociale basis in de wijk BaLaDe te versterken en van de MFA een plek te maken waar inwoners elkaar ontmoeten en meedoen.
We hadden nog weinig netwerk in de wijk. We kenden de sleutelfiguren en informele netwerken onvoldoende. Daardoor bleef een deel van de bewoners buiten beeld en sloot de aanpak niet goed aan bij de behoefte van en bewoners.
In de MFA BaLaDe was veel aanwezig. Verschillende organisaties en professionals hadden er hun plek. Een deel van de bewoners uit de wijk BaLaDe voelden zich niet welkom in de MFA. Terwijl er juist veel activiteiten waren. De drempels zaten niet in het aanbod, maar in sfeer, herkenning en het gevoel: is deze plek ook echt voor mij?
Wat was mijn aanpak?
De eerste stap was de organisaties die al contacten hadden met bewoners samen aan tafel te zetten.
Samen met woningcorporatie, welzijnswerk en jongerenwerk gingen we de wijk in. We spraken met bewoners, sleutelfiguren en organisaties om te begrijpen wat er écht speelde. Niet alleen via cijfers en plannen, maar via verhalen en ervaringen.
Van daaruit ontstond beweging op meerdere niveaus:
Mijn rol was verbinden en overzicht brengen. Ik hielp om perspectieven samen te brengen, verschillen bespreekbaar te maken en het gezamenlijke verhaal zichtbaar te maken. Zodat mensen niet alleen hun eigen stukje zagen, maar ook hoe alles samenhing.
Wat was het resultaat?
De pilot zette een belangrijke beweging in gang. Gemeente en partners kregen meer zicht op elkaar en op het grotere geheel. Het bewustzijn groeide over wat inwoners in de wijk BaLaDe nodig hebben om zich welkom te voelen.
Tegelijkertijd werd duidelijk dat een MFA niet vanzelf een ontmoetingsplek wordt. Een gebouw kan pas floreren wanneer er een sterke community omheen ontstaat.
De echte opgave bleek daarom: langdurig aanwezig zijn in de wijk. Nog dieper duiken in de haarvaten van de wijk. Bewoners leren kennen, vertrouwen opbouwen en stap voor stap de gemeenschap versterken. Daar wordt nu verder aan gewerkt.